建筑企业施工项目管理现状与对策分析

建筑企业一定要把施工全过程“收入开源”策划和造价服务，外包给第三方专业咨询机构，原因如下：

一、方法和制度

从前有七个人住在一起，每天只有一桶粥，粥少人多，每天都不够分。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有在自己分粥的那天可以吃饱。

后来他们推选出一个道德高尚的人来分粥。于是大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得小团体乌烟瘴气。

然后大家商定组成三人分粥委员会和四人监督委员会，但在每天喝粥前都因为分配不均而互相扯皮，粥都凉了，还没喝到嘴里。

最后大家商量出来的结果是：轮流分粥，分粥的人要等其他人挑完，才能轮到自己领粥。为了不让自己喝到最少的粥，每人都尽量分得平均，然后大家每天就这样喝粥了。

二、建筑业的现状

1、建筑施工是一项关乎国计民生的行业。全国建筑企业总数超过十万个，直接从业人员超过5300万，每个项目都有关联的建设、设计、监理、设备和材料供应等服务方，因此全国与工程相关的从业人员过亿，真正是关乎上亿家庭“衣食住行”的大行业，所以各级政府部门每年都会的发布大量与工程有关的法律、法规和政策，而每一项政策的实行都会对正在施工或正在结算的项目产生不同的影响。

2、建筑企业进入“微利时代”。新世纪社会大发展，各行业竞争加剧，建筑业更是竞争的重灾区，施工中稍有疏忽，工程就会陷入亏损的境地。

3、施工项目大都是策略性低价中标。进入工地后再通过设计变更和洽商等方法将工程由“亏损”变为“盈利”。

4、影响工程价款因素众多：

（1）社会环境，中东战争，中美贸易战，美元泛滥造成石油、铁矿石等涨价，新冠疫情，国家税收政策，安全文明工地标准变化，环保标准提高，当地社情，劳务工人减少，……；

（2）客观条件，地质条件，极端天气，地下文物，相关检查，……；

（3）企业因素，人员变动，……；

5、项目周期长。项目无论大小，都要历经招投标、施工、结算等阶段，短则三五年，长则七八年。

6、施工管理人员来自五湖四海。工程项目的独特性和不连续性，使得项目管理人员大都是在工程中标后，才开始组建项目管理部。项目管理部中自有和固定人员少，大部分管理人员都是朋友介绍或临时招聘，导致管理人员互相认识、了解时间短，各方面参差不齐。

7、施工管理人员变动频繁。工程施工环境复杂、恶劣，施工管理人员流动、变动频繁，甚至有的项目施工和结算完全是两拨人。前期管理人员对结算工作理解不深，不能将后期结算所需经济措施和资料整理落实到位；同样，后期结算人员对前期施工图纸偏差和现场施工情况了解不多，在后期补充经济资料时困难重重，导致结算工作被动应付。

8、施工管理人员接触信息单一。施工管理人员每年只能干一到两个项目，甚至几年都在干同一个项目，自己接触的工程比较单一，不能将其他工程有利措施和信息落实到自己正在施工的项目内。

9、施工管理人员对待经济签认资料角度受限。施工管理人员在施工过程中办理变更、洽商、签证、认价单、工作联系单等经济资料的时候，不能站在工程后期审计的角度来看待经济资料是否合法合规、合情合理。

10、施工项目管理没有明确的绩效考核制度：

（1）项目管理部没有考核激励制度，管理人员干多干少都是一样，甚至多干多错、少干少错、不干不错，导致管理人员得过且过，当一天和尚撞一天钟，吃饭时候人两桌，干活时候人两个。

（2）项目管理部没有考核激励制度，项目所需经济资料的依据，包括法律、规范、图纸、清单、定额、甚至当地社情，其数据信息浩如烟海，要把所需经济资料完整、闭环的整理到位，更是需要情商智商“双高”人员牵头，其他人员密切配合才有可能完成，“大锅饭”绝无可能使经济资料尽善尽美，更会让“开源”目标无法落实。

（3）项目管理部没有考核激励制度，大部分管理人员都是固定工资，工程结算审多审少对个人收入影响不大，导致管理人员“等领导、靠同事”思想严重，大都是怀着“多一事不如少一事”的想法，只求尽快结束项目，从而在项目审计中胡乱让步。因为不想让步，就要补充资料，要重新找各单位沟通、签字，自己无形中就要多费神、多干活、多付出，但是相应的回报没有，甚至还会让人误解办事能力不足，无法提高管理人员的积极性。

11、施工项目管理有绩效考核制度：

（1）工地上任何一项工作，扣除外部因素，都是各部门之间互相协作的结果，意味着项目管理部的考核不能量化，最终个人考核变为岗位考评，无法真正考核个人能力和贡献，也就无法形成个人激励。

（2）管理人员提出某项可行的经济措施，并将该措施落实到工程经济资料中，随后结算完成，收到此措施对应的工程款也都在几年后。要么当初提议和落实的人员因为调动、离职，无法奖励；要么奖励间隔周期长，时效性差，激励效果与当初付出无法直接相关，很难形成真正的激励。

（3）譬如，一个合同金额1亿元的项目，某人员经历投标、施工、结算阶段，总共服务五年时间。该人员年工资20万元，5年工资100万元。假使项目管理部只有该人员五年如一日，每天加班到晚上12点，兢兢业业，最后项目多结算1000万元，那么能给该人员奖励200万元吗？

大概的情况，要么全部现场人员平分200万，那么该人员会因与其他人比较，付出收获不对等而离职；要么该人员奖励100万，其余人员每人10万，那么其余人员会因与该人员比较，奖励差别太大而离职，项目管理部就会“散摊”。

因为奖励，先要分清每个人的贡献值，但施工过程的复杂性决定无法对每个人的贡献值绝对量化，只能针对每个岗位大概给出一个系数，这样项目管理部每个人都会觉得自己岗位贡献大，奖金应该比别人多，导致每个人都对岗位奖励不满意，管理人员离心离德。

这么说来不奖励，项目部还能维持下去；如果奖励了，项目部就会“散摊”，这就是无可奈何又强大无比的人性。

三、服务外包

现在的建筑企业将全部施工劳务外包，建筑企业实际上都是“建筑管理企业”。为什么一线没有一个是自有员工？这是因为劳务外包的效率远远超过自有员工。同理，改革开放的农村家庭联产承包和工厂计件工资也都是“大锅饭”效率的数倍。

为何会有如此差距，因为劳务外包、联产承包、计件工资都是遵循“多劳多得，少劳少得”的规律。遵循这个规律，就能得到生存、得到发展；违背这个规律，就只能得到毁灭、得到消亡。

施工全过程的“收入开源”策划和造价服务专业外包，就是比自有员工更能遵循这个规律的方法和制度。

服务专业外包的优势有：

1、专业咨询机构人员能及时准确掌握政策。

2、专业咨询机构人员    。

3、专业咨询机构人员稳定。咨询机构人员的收入和工作环境，相对整个工程行业属于前排位置，人员稳定性好于施工管理人员，尤其是咨询机构的核心人员稳定度更高，可以保证项目服务工作的连贯性。咨询人员清楚项目施工情况，就能避免工程审计中不必要的核减风险。

4、专业咨询机构人员经验丰富。咨询机构人员可以对项目各种问题给出有利的对策。另外每年还会接触到多达几十、上百个项目，会碰到各种各样的新问题，还可以及时总结各种经验。

5、专业咨询机构人员可以从“审计”角度审视经济签认资料。咨询机构人员都有从事工程审计的经历，可以从“审计”角度看待问题，减少经济资料在工程审计中的核减风险。

6、专业咨询机构人员收入制度决定服务工作更有责任心。咨询机构的人员收入都与项目提成有关，与服务质量相关，可以从制度上保证咨询人员的服务效果。

7、专业咨询机构人员和施工管理人员天然隔离。咨询机构人员属于“外来的和尚好念经”，其收入不会对施工管理人员形成冲击，从而避免施工管理人员因收入不平衡而大面积流失。

四、专业人干专业事

专业咨询机构人员有专业能力，同时有方法和制度提高服务责任心，有激励机制（动力）来保证施工全过程“经济开源”策划和造价服务的系统性推动，可以将“经济开源”工作贯穿于工程前期到后期，可以将工程涉及到的法律政策、气候地质、招投标文件、施工合同、设计图纸、交底答疑、施组方案、变更洽商、认质认价等全部考虑在项目经济资料内。

从根本讲，专业服务外包和建筑劳务外包的性质相同，专业服务外包和自有造价人员成果的区别，跟建筑劳务外包和自有工人效率的区别也是一样的，都是对“人性”的尊重。从家庭、企业、国家，乃至到全世界，谁都不能跳出人性来做事情。建筑企业也只能顺应人性，引导人性，找到最大公约数，专业服务外包才是把施工全过程“经济开源”策划和造价工作做好的根本保证。

每一个工程项目从开拓市场招投标中标，到工地现场安全施工生产，到交工结算，到结清工程款都是一个千辛万苦的过程，所有辛勤努力的工作都为了一个目标：项目的盈利，这也是所有建筑企业的终极目的，必须解放思想，管理和引导人性，设置好科学、合适的激励办法，提高生产效率，用专业服务外包来最终保证建筑企业“经济开源”的最大化。

专业服务外包，专业人干专业事，从前期就介入，夯实经济工作基础，从根子上解决好项目“经济开源”的问题。

改革开放后，农村家庭联产承包、工厂计件工资、工程劳务包干就是顺应了“如何用最少的劳动，获得最大的收入？”的人性，才会引发中国社会四十年来浩浩荡荡的发展。施工全过程“经济开源”策划和造价服务专业外包，也与承包、包干一脉相承，在施工阶段将专业咨询人员的付出和收入一一对应，是顺应人性，遵循规律的行为，也必将带来建筑企业和服务机构的大发展。

后附：全国建筑业企业概况